Δεδομένα Storyboard απεικόνισης: Τεκμηρίωση στόχων - dummies

Η επίτευξη μιας σαφούς κατανόησης των στόχων του κοινού και των σημείων πόνου μπορείτε να καθορίσετε τι να συμπεριλάβετε και - το πιο σημαντικό - τι να μην συμπεριλάβετε στον storyboard. Ο πιο εύκολος τρόπος για να το κάνετε αυτό είναι να οργανώσετε μια μικρή σύσκεψη σχεδιασμού που περιλαμβάνει τον εκτελεστικό χορηγό (αν υπάρχει) και εκπροσώπους κάθε ρόλου εργασίας σε κάθε γραμμή δραστηριότητας.

Εάν ο διαχειριστής πωλήσεων ζητά την απεικόνιση δεδομένων, για παράδειγμα, είναι σημαντικό να παρίστατε εκείνος ο διαχειριστής πωλήσεων, καθώς και ένα ή δύο μέλη της ομάδας αναφοράς του, για να διασφαλιστεί ότι όλα τα μέρη συμφωνούν για τους προσδιορισμένους στόχους. Αν και οι προσωπικές συναντήσεις είναι προτιμότερες, οι περισσότεροι παγκόσμιοι οργανισμοί θεωρούν ότι είναι δύσκολο να προγραμματίσουμε προσωπικά τους προγραμματισμούς. Μπορείτε να ζητήσετε απλή κλήση συνδιάσκεψης.

Αποφύγετε την αποστολή μηνυμάτων ηλεκτρονικού ταχυδρομείου για να ολοκληρώσετε αυτήν την εργασία. Θα λάβετε μόνο πολλούς, αντικρουόμενους στόχους που χρειάζονται μεγάλο χρόνο για να εντοπιστούν και να ευθυγραμμιστούν με κάθε ρόλο εργασίας.

Παρόλο που η συγκέντρωση στόχων μπορεί να φαίνεται απλή υπόθεση, είναι πιθανό ότι θα αποκαλύψει αντιφατικές ατζέντες και προτεραιότητες σε διάφορους ρόλους εργασίας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι κρίσιμο να έχει ο εκτελεστικός χορηγός ή ο μεγαλύτερος ανώτερος ρόλος εργασίας να υπαγορεύει και να ευθυγραμμίζει τον στόχο της οπτικοποίησης δεδομένων. Εάν απουσιάζει ένας χορηγός ανώτερου επιπέδου, τα μέλη του ακροατηρίου σας ενδέχεται να συγχέονται και να αποστασιοποιηθούν από την υπόλοιπη διαδικασία. Αυτό το σενάριο είναι ο χειρότερος εφιάλτης σας. Μην παραβλέπετε αυτή την απαίτηση.

Για να καθοδηγήσετε τη διαδικασία συγκέντρωσης στόχων, ζητήστε από κάθε άτομο να παρουσιάσει τις ακόλουθες δύο ερωτήσεις και να τεκμηριώσετε τις μεμονωμένες απαντήσεις:

• Ποια είναι τα προβλήματα και τα σημεία πόνου σας σήμερα;

  Ζητήστε από τα μέλη του κοινού να εστιάσουν σε προβλήματα που μπορούν να επιλυθούν με μια ανάλυση που μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά. Ακολουθούν παραδείγματα ποσοτικοποιήσιμων και μη ποσοτικοποιήσιμων προβλημάτων:

  Μπορείτε να αναθεωρήσετε τις ιστορικές τάσεις, να προσδιορίσετε φθίνουσες καμπάνιες και να ανακατανείμψετε τις δαπάνες για την προώθηση καμπανιών μάρκετινγκ υψηλής απόδοσης, αυξάνοντας έτσι τις πωλήσεις. Εάν ο διαχειριστής πωλήσεων δηλώνει ότι οι πωλήσεις μειώθηκαν κατά 5% έως 10% τα τελευταία τέσσερα χρόνια λόγω έλλειψης κινήτρων μεταξύ των αντιπροσώπων πωλήσεων, θα πρέπει να αποφύγετε να προσπαθήσετε να μετρήσετε αυτήν την πτώση.

  • Αντικαθιστώμενο πρόβλημα: Αποφύγετε στατιστικές μετρήσεις που απαιτούν προσομοίωση βαρέων δεδομένων, όπως η παλινδρόμηση και τα μοντέλα Τ

  • Ποιοι είναι οι στόχοι σας και ποια είναι η επιτυχία; Αυτές οι ερωτήσεις συνήθως επικαλούνται πληθώρα απαντήσεων. Θέλετε να είστε βέβαιοι να πάρετε κάθε στόχο κάτω σε μια απλή δήλωση και να κρατήσει την αρίθμηση στους πρώτους τρεις ή τέσσερις πιο σημαντικούς στόχους.

• Επιπλέον, οι στόχοι πρέπει να περιλαμβάνουν μετρήσιμες απαντήσεις που μπορούν να μετρηθούν με έναν καθορισμένο στόχο. Κάθε στόχος θα πρέπει να συνδέεται άμεσα με την επίλυση ενός ή περισσοτέρων από τα προβλήματα που εντοπίζονται στις απαντήσεις στην πρώτη ερώτηση, ο οποίος είναι ο μόνος τρόπος για τον οποίο θα μπορείτε να μετρήσετε την απόδοση της επένδυσης του έργου οπτικοποίησης Big Data.

  Εδώ είναι δύο παραδείγματα που σας δείχνουν τη διαφορά μεταξύ καλών και κακών στόχων:

CFO (Chief Financial Officer):

«Θέλουμε να αυξήσουμε τα έσοδά μας κατά 10% τους επόμενους 12 μήνες. Αυτό θα απαιτήσει να έχουμε επιπλέον έσοδα ύψους 500 εκατομμυρίων δολαρίων σε όλα τα τμήματα. "

• Αυτό θεωρείται στόχος g

  ood επειδή έχει έναν σαφή στόχο με ένα καθορισμένο χρονικό πλαίσιο που μπορεί να μετρηθεί. Διευθυντής πωλήσεων: «Ελπίζουμε να επηρεάσουμε την επίσκεψή μας στα ράφια των πωλήσεων, για να βελτιώσουμε δραστικά την ικανότητά μας να πουλήσουμε περισσότερα και, συνεπώς, να επιτύχουμε τον στόχο αύξησης εσόδων κατά 10% τους επόμενους 12 μήνες. Ωστόσο, επειδή είμαστε διανομείς και δεν έχουμε κανένα πραγματικό έλεγχο στη διαδικασία ραφιών στα καταστήματα, ο αντιπρόσωπός μας θα πρέπει να επισκεφθεί τους διαχειριστές των καταστημάτων δύο φορές περισσότερο κάθε μήνα για να δημιουργήσει τις σχέσεις, ελπίζοντας ότι θα επηρεάσουν τα προϊόντα μας να χτυπήσουν το ράφι νωρίτερα. "

• Αυτό θεωρείται κακό στόχο

  επειδή ο Διαχειριστής Πωλήσεων επιδιώκει να αυξήσει τα έσοδά του μειώνοντας το χρόνο που χρειάζεται για να φτάσουν τα ράφια στα προϊόντα - μια ενέργεια που σήμερα δεν έχει καμία επιρροή. Πρόκειται για μια τυπική περίπτωση χρηστών που επιθυμούν να δουν δεδομένα που δεν είναι ευφυή (μη αποδεκτά). Όταν είστε σε θέση να τεκμηριώσετε έναν έως τέσσερις σταθερούς στόχους, ο στόχος σας είναι να αποκτήσετε συναίνεση για κάθε στόχο σε ολόκληρη την ομάδα, για να αποφύγετε τη σύγχυση.